WWW.WIKI.PDFM.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Собрание ресурсов
 

«Кафедра региональной экономики и менеджмента «Допущена к защите»: Зав. кафедройСысой Ю.В. Протокол № _ от «»_2018 г. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Тема: Совершенствование ...»

ыМуниципальное образовательное автономное учреждение высшего образования

«Воронежский институт экономики и социального управления»

Кафедра региональной экономики и менеджмента

«Допущена к защите»:

Зав. кафедрой____________Сысой Ю.В .

Протокол № ___ от «__»_______2018 г .

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: Совершенствование работы по набору, отбору и найму персонала

организации (на примере ООО «ОКТОБЛУ»

Автор работы_____________________ Кудинова Виктория Александровна Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент Руководитель работы _______________Кондаурова В.А., к.б.н., доцент Работа защищена в ГЭК "___" _________ 2018 г .

с оценкой___________________________

Воронеж 2018

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..…….......3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА, ОТБОРА И НАЙМА

ПЕРСОНАЛА………………………………………………….……...……..…...5

1.1. Эволюция и система управления персоналом……………..…….….……5

1.2. Кадровое планирование………………………………………….…….....13

1.3. Набор, отбор, и найм персонала…..…………………………..................18

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ И НАЙМУ

ПЕРСОНАЛА ООО «ОКТОБЛУ»………………..…………………………....28

2.1. Краткая характеристика деятельности организации…….……………...28

2.2. Организация отбора претендентов на вакантную должность.…………36



2.3. Анализ эффективности используемых методов набора персонала……40

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ

И НАЙМУ ПЕРСОНАЛА ООО «ОКТОБЛУ»……………………..……..…..44

3.1. Проблемы набора, отбора и найма персонала и основные направления их решения……………………………………..………..............44

3.2. Совершенствование работы по набору, отбору и найму персонала…..48 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.………………………………………………………..……….55 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………….…………….59

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что для предприятия управление отбором, набором и наймом персонала является приоритетной сферой деятельности, поскольку играет важную роль для достижения миссии и целей организации .

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики, показатели деятельности, специальные процедуры и методы. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации .

Оно способно многократно повысить эффективность деятельности предприятия, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философскопсихологического. Системауправления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами, используя достижения отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта .

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их профессиональных качеств .

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта .





Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены, в том числе функции по приему, отбору, увольнению кадров, повышения квалификации и переподготовки кадров .

Технология набора, отбора и найма персонала, является одной из важнейших направлений ведущей к оздоровлению экономики .

Объект исследования - ООО «ОКТОБЛУ», занимающееся розничной торговлей непродовольственными товарами .

Предметом исследования являются отношения в процессе набора, отбора и найма кандидатов на замещение вакантных рабочих мест .

Цель работы – изучение и анализ процесса и технологий набора, отбора и найма персонала, а также разработка рекомендаций по совершенствованию механизма набора, отбора и найма персонала ООО «ОКТОБЛУ» .

Исходя из поставленной цели работы, необходимо решить ряд задач:

- показать необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;

- проанализировать деятельность, связанную с набором, отбором и наймом персонала;

- выявить негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;

- показать преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по набору, отбору и найму кадров;

- предложить пути совершенствования системы набора и отбора персонала на примере ООО «ОКТОБЛУ» .

При написании выпускной квалификационной работы использова-лись материалы статистической отчетности предприятия, исследования специалистов и аналитиков в области менеджмента, применялись аналитические методы исследования .

Работа состоит из введения, трёх основных разделов, заключения, списка использованных источников .

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА, ОТБОРА И НАЙМА

ПЕРСОНАЛА

–  –  –

Управление персоналом организации это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им1 .

Система управления персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него .

Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов, объекта и субъекта, реализацию общих и основных конкретных функций, определение методов и техники, подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом .

Набор, отбор и найм являются важными составляющими процесса управления персоналом в организации .

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность2 .

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования развития организации; с другой - цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации .

Мескон М.Х. Основы менеджмента: учеб. М.Х. Мескон, М. Альберт.– М.: Дело, 2015.С.119 .

Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: учеб./ В.Г. Шипунов.– М.: Высшая школа, 2015.- С. 137 .

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики .

Управление персоналом - это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно, высоких конечных результатов»1 .

«Экономика персонала (или управление персоналом) - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала»2 .

Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации3 .

Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах .

Базовые принципы - это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности .

Специфические принципы - принципы синергии, контекстуальной специфики .

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия .

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать .

Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб./ В.Р. Веснин – М.: Элит, 2015. – С.62 .

Лафта Дж.Х. Менеджмент: учеб. пособ.. Дж.Х. Лафта.– М.: ТК Велби, 2015. – С. 59 .

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учеб..А.Я. Кибанов. - М.:ИНФРА-М, 2015. – С 108 .

источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость .

Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);

2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни прочих затрат .

Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве1 .

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в .

до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством .

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции) .

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами / Л.И.Евенко // Стратегия развития персонала.- 2015.- С. 36 .

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management) .

Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора» .

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита .

Л.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений1 .

Президент школы международного менеджмента Г.М.

Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах2:

1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен .

Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала: справочник / Д.А. Килякова.-2-е изд., испр. и доп. – М.: Наука, 2016. – С. 74 .

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами / Л.И.Евенко // Стратегия развития персонала.- 2015.- С. 61 .

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники») .

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли .

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего» .

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации .

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и в провалы организации .

7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников .

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений1 .

Спивак В.А. Основы управления персоналом: учеб. пособ. В.А. Спивак.- СПб.:Лань, 2011.-С. 137 .

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, норм конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность продуктов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализма и творчества работников1 .

Таким образом, можно отметить, что одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. За последние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьи расходов», в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций .

Персонал (от лат. рersonalis - личный) – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а так же работающих совладельцев2 .

В Большом бухгалтерском словаре А.Н. Азрилияна персонал определяют как личный состав учреждения, предприятия или часть состава, которая представляет собой группу по профессиональным или иным признакам3 .

По глоссарию системного аналитика предприятия С.Тарасова персонал совокупность работников, объединенных целями хозяйственной деятельности, бизнес-процессами, применяемыми методами и средствами4 .

Попов Д.Е. Менеджмент в России и за рубежом: учеб. Д.Е.Попов.- М.: ИНФРА-М, 2011.С. 94 .

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособ. для вузов В.А. Спивак, В. Усманов. СПб.: ПИТЕР.- 2012.- С. 68 .

Азрилиян А.Н. Большой бухгалтерский словарь: словарь / А.Н. Азрилиян. – М.: Институт новой экономики, 2016. – С.36 .

Турчинова А.С. Управление персоналом: учеб./ А.С. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2015. – С. 174 .

Кадры управления – персонал – непосредственно выполняющий те или иные функции и обязанности в системах управления, а так же лица, потенциально предназначенные для работы в этих системах (учащиеся, приобретающие знания в области управления, специалисты проходящие переподготовку и повышение квалификации) .

Формирование и развитие персонала – процесс длительный и сложный .

Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Прошло то время, когда привилегированные партийные функционеры тасовали кадры по своему усмотрению, а на должности назначались малообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения .

Безграничность потенциала, непрогнозируемость пределов развития, уникальность, исключительная сложность и невозможность модулировать поведение как отдельной личности (даже самого себя) так и группы, требует перехода к качественно новой системе подходов к персоналу, из которых наиболее адекватным роли человека на производстве, и его самоощущению представляется подход «Персонал – главное достояние организации»1 .

Работник, занимающий определенное место в организации должен соответствовать требованиям, предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечать потребностям работника .

Требования к кандидату на замещение вакантного рабочего места:

Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособ./ Н.В.Федорова, О.Ю .

Минченкова. –М.: КНОРУС, 2015. – С. 43 .

1. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции (должностного регламента), т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность .

2.Должностная инструкция (должностной регламент) содержит права и ответственность работника, перечень функций, которые он должен выполнять, занимая данную должность1 .

3.Поэтому при использовании должностной инструкции (должностного регламента) для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов) .

4.Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников) .

5.Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководи-елем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление

Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов./ А.П. Егоршин. - Н. Новгород:

НИМБ, 2015. – С. 69 .

автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность1 .

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития .

Карта компетенции позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу .

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления .

При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника .

–  –  –

Формирование трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция управления кадровой политикой организации. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации .

Королевский М.И. Поиск и отбор персонала: учеб./.М.П. Королевский.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.- С. 134 .

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления предприятия, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий (рис.1) .

Рисунок 1 - Цели кадрового планирования1 Планирование трудовых ресурсов — это система комплексных решений, позволяющих2:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации .

д) контроль за всем процессом .

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами .

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации.

К таким ситуациям относятся:

а) незаполненность рабочих мест;

б) несоответствие работника занимаемому месту;

в) неудовлетворенность работника условиям работы и др .

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам .

Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала: справочник / Д.А. Килякова. – М.: Наука, 2016.– С. 114 .

Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала: справочник / Д.А. Килякова. – М.: Наука, 2016.– С. 121 .

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, специалисты называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производи-тельно;

6) объем и структура рабочего времени организации .

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест .

При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

- какие знания необходимы персоналу;

- какие способности необходимы на этом рабочем месте;

- какой стиль поведения потребуется от работника .

Рациональная организация рабочего места имеет первостепенное значение для любого вида деятельности. От уровня его оснащения и системы обслуживания во многом зависит экономия физической и умственной энергии, эффективность труда. Рабочее место является основным элементом управления персоналом при планировании, анализе рынка труда, а также обеспечении занятости. Рабочее место - это зона трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей, оснащенная необходимыми средствами для выполнения производственных заданий. На рисунке 2 представлены аспекты понятия «рабочее место»1 .

Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособ./ Н.В.Федорова, О.Ю .

Минченкова. – М.: КНОРУС, 2015. – С.39 .

–  –  –

Можно определить состав рационального интерьера рабочего места:

- предметы, необходимые специалисту для удобной рабочей позы, укладки и хранения инструментов, документов, справочных материалов и др.;

- средства освещения, сигнализации, связи;

- вспомогательные механизмы и материалы для ухода за оборудованием, уборки рабочего места, личной гигиены .

Также, наряду с планом рабочих мест, исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда .

Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): учеб. пособ. для вузов Н.А .

Сафонов.– М.: Экономистъ, 2012. – С. 115 .

На каждом предприятии существует потребность в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых для существования и развития организации .

Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации .

Целью оптимизации численности организации является достижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективности работы .

Оптимизация как раз и происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого является отбор наиболее подходящих работников .

Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников1 .

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками .

Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. После того как определена потребность в персонале, описаны требования рабочего места и выявлены качества, которыми должны обладать будущие работники организации, организации выходят на внешний рынок труда в поисках необходимых работников .

От того, насколько эффективно поставлена работа по набору, отбору, найму и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских

Самыгина С.И. Управление персоналом: учеб. пособ. С. И. Самыгина. – Ростов н / Д.:

Феникс, 2011. – С.117 .

ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг .

Процесс подбора, отбора и найма персонала - это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что1:

- постоянно кто-то уходит из организации;

- в конечном итоге происходит расширение организации;

морально «устаревает» менеджмент, т.е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а, следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах .

1.3. Набор, отбор и найм персонала

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников2. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям - офисным, техническим, административным, работников торговых точек .

К средствам внешнего набора относятся3:

Объявление в средствах массовой информации – на телевидении 1 .

(самый дорогой вид объявления), на сайтах в Интернете, в прессе (такое объявление прочтут только просматривающие эти газеты, т.е. активно ищущие Сербиновский К.И. Управление персоналом: учеб. пособ. К.И. Сербиновский, С. И .

Самыгина. – М.: Приор,2015. – С. 172 .

Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифир-менного управления:

учеб./Н. Маусов.- СПб.: Лань, 2011.- С. 154 .

Педченко Л. Основы менеджмента: учеб./ М.: Дело ЛТД, 2014.- С. 79 .

работу - безработные или те, кому на прежнем месте не нравится работать по каким-то причинам) и профессиональных журналах (однако если эти специализированные журналы для руководителей высшего звена управления, то вряд ли стоит там публиковать объявление о вакансии для исполнительского персонала). Процентное соотношение различных источников найма показано на рисунке 3 .

Рисунок 3 - Процентное соотношение различных источников найма

2. Самопроявившиеся кандидаты .

Это могут быть телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д .

3. Выезд в институты и другие учебные заведения .

4. Клиенты и поставщики, они часто предлагают необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними .

5. Рекламное объявление .

Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы;

требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д .

В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях .

6. Лизинг персонала .

Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне .

В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на определенное время .

7. Государственная служба занятости .

Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан, то есть работа с центром занятости1 .

8. Рекрутинговые агентства .

Представляют собой платные услуги по подбору персонала для компании работодателя осуществляемые по заказу последней .

Внутренний набор - представляет собой ротацию кадров внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле .

Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора .

Преимущества внутреннего набора перед внешним .

При заполнении вакансий за счет ротации мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе .

Внутренний набор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников

Жуков,Е.Ф. Управление кадрами предприятия: учеб./ Е.Ф. Жуков.- М.: ЮНИТИ, 2015. – С.131 .

организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора .

Отбор кадров можно охарактеризовать как часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора коголибо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям1 .

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места .

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода .

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:

образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества .

Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития: учеб. пособ./ Н.А .

Чижов.- М.: Анкил, 2012. – С. 98 .

«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место .

Ступени процесса отбора и оценки. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям .

На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры .

Правильно построенная система отбора позволяет организации не только справиться с сиюминутными проблемами, но и решить возможные задачи в долговременной перспективе. Благодаря этому компания получает сотрудника, удовлетворяющего всем текущим требованиям и способного развиваться в дальнейшем. Специальные инструменты для отбора кандидатов становятся особенно важными в случае необходимости массового отсева. С такой ситуацией столкнулась год назад компания «Alcatel»1 .

В результате самостоятельной рекрутинговой кампании и деятельности кадровых агентств компания получила массу резюме. После их предварительного просмотра было выделено 300 кандидатов. Именно из них предстояло выбрать 30 сотрудников, то есть конкурс составлял 10 человек на место. Во многом благодаря эффективной организации этого процесса и специально разработанным методикам тестирования, оценка кандидатов прошла успешно .

1 этап отбора кадров. К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования2 .

Попов Д.Е. Менеджмент в России и за рубежом: учеб. Д.Е.Попов.- М.: ИНФРА-М, 2011.С. 211 .

Королевский М.И. Поиск и отбор персонала: учеб./.М.П. Королевский.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.- С. 93 .

1. Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ .

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям .

Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы .

Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов .

Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации .

2. Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев .

Результаты собеседования обычно заносятся в следующий бланк, представленный в таблице 1 .

Таблица 1- Пример оформления результатов собеседования1 Моргунов Е. Управление персоналом: учеб.. Е. Моргунов. - М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 94 .

–  –  –

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента .

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1) наличие нескольких кандидатов на данную должность;

оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и 2) соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3) сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4) изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5) назначение на должность наиболее достойного кандидата .

2 этап отбора кадров. На этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами .

Цель собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации .

3 этап отбора кадров. Собеседование с руководителем отдела. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции .

4 этап отбора кадров. Выбор кандидата и предложение. На основе результатов собеседования руководитель выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности .

5 этап отбора кадров. В настоящее время распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации .

6 этап отбора кадров. Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата .

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность. Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся документы .

Найм персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию1 .

Система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками2:

- основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

- стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

- помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения .

При оценке кандидатов используется вся шкала оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом .

Таким образом, главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями .

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления Магура М. И. Поиск и отбор персонала: учеб./М.И. Магура. – М.: Наука.- 2015.- С. 94 .

Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития: учеб. пособ./ Н.А .

Чижов.- М.: Анкил, 2012. – 275 с .

человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников .

–  –  –

Компания «Декатлон» - европейский лидер по разработке, производству и продаже спортивных товаров, предназначенных более чем для 70-ти видов спорта. Сейчас в мире успешно работают более 1000 магазинов в 29 странах .

«Декатлон» - линия спортивной одежды для разных видов спорта. Созданная во Франции (г. Лилль), компания «Декатлон» ставит своей целью обеспечить новичков, любителей и профессионалов всем спектром товаров для любого вида спорта. Товары производятся на собственных заводах, цены держатся на низком уровне, организация всегда идет на компромисс, когда речь идет о качестве. Только качественные материалы, инновационные технологии и долговечность сделали компанию признанной во всем мире1 .

В России «Декатлон» появился 5 мая 2006 года, был открыт первый магазин в Москве. В России на сегодняшний день работают уже 53 магазина в различных городах (Москва, Воронеж, Краснодар, Ростов-на-Дону, СанктПетербург, Казань, Самара, Екатеринбург, Тула, Саратов, Тверь, Набережные Челны, Рязань и др) .

ООО «ОКТОБЛУ» представляет торговую марку «Декатлон» в Воронеже, зарегистрировано по адресу: г. Воронеж, ул. Домостроителей, 10 .

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации .

Предприятие обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, имеет круглую печать со своим наименованием и указанием места нахождения, а также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак и другие средства идентификации .

Миссией организации является удовлетворение потребностей граждан в товарах, производимых в соответствии с видами деятельности Общества и получение прибыли. Оно самостоятельно планирует и осуществляет свою деятельность, исходя из спроса на продукцию, определяет уровни расчетных цен и порядок расчета за продукцию .

Работниками предприятия являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора .

Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной власти и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, уставом

http://www.list-org.com/company/438494 (дата обращения: 22.04.2018)

предприятия. Деятельность всех работников ООО «ОКТОБЛУ»

регламентируется должностными инструкциями. Основой для разработки должностных инструкций являются квалифи-кационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ .

Должностная инструкция составляется по каждой должности организации, носит обезличенный характер и объявляться сотруднику под расписку при заключении трудового договора, в том числе при перемещении на другую должность, а также при временном исполнении обязанностей по должности. Должностная инструкция в ООО «ОКТОБЛУ» состоит из 12 пунктов: общие положения, назначение должности, подчиненность, замещение, функциональные обязанности, взаимодействие, ответственность, права, режим рабочего времени, основные показатели эффективности работы должности, необходимые знания и требования к работнику. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей .

Важным организационным документом является коллективный дого-вор, который заключается с целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприя-тия с работодателем заключен коллективный договор .

Важными организационно-распределительными документам в ООО «ОКТОБЛУ» являются правила внутреннего трудового распорядка, котырые представляют собой документ, регламентирующий организацию работы предприятия. При приеме на работу каждый работник ООО «ОКТОБЛУ»

знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка под расписку .

Директор ООО «ОКТОБЛУ» целенаправленно проводит меропри-ятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприят-ии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения .

Рассмотрим на рисунке 4 организационную структуру ООО «ОКТОБЛУ»

в целом, как большое непроизводственное предприятие .

–  –  –

Организационная структура организации в целом является линейнофункциональной, так как иерархическое подчинение производится по функциям .

ООО «ОКТОБЛУ» представляет спортивный гипермаркет «Декатлон»

(Воронеж), в котором представлен широкий ассортимент товаров для спорта и активного отдыха хорошего качества и расположен в торгово-развлекательном центре «Град». Представим организационную структуру гипермаркета «Декатлон» на рисунке 5 .

Рисунок 5 - Организационная структура гипермаркета «Декатлон»

–  –  –

Предусматривая уменьшение одного показателя мы можем повлиять на другой, в итоге получив положительный результат .

В целом предприятие рентабельно и приносит с каждым годом нарастающий доход. В 2017 г. по сравнению с 2016 годом товарооборот увеличился, что показывает рост предприятия, устойчивую конкурентоспособность, так же возросли внереализационные доходы. В 2017 году по сравнению с 2016 годом товарооборот возрос, но чистая прибыль уменьшилась за счет увеличения внереализационных расходов. Если в следующем году товарооборот возрастет, то затраты были оправданы и излишние издержки помогли добиться повышенного дохода .

Поскольку товарооборот является показателем, отражающим важнейший конечный результат хозяйственной деятельности торгового предприятия, то его сопоставление с величиной затраченных ресурсов даст представление об эффективности их использования, так как в обобщенном виде показатель эффективности есть соотношение результата к затратам .

Анализируя динамику ассортиментной структуры оборота можно наглядно увидеть роль каждой группы товаров в общем товарообороте и увеличивая, расширяя или уменьшая каждую влиять на общий результат .

Расширяя глубину и широту ассортимента секций, дающих наибольший оборот, можно добиться большего дохода (табл. 3) .

Таблица 3 - Динамика ассортиментной структуры оборота

–  –  –

Из таблицы 3 видно, что отдел «Спортивная обувь» имеет самый высокий оборот и удельный вес, которые с каждым годом растет, благодаря пополнению ассортимента: 2015 – 52000 тыс.руб., 2016 г. – 54200 тыс.руб., 2017 г. – 60200 тыс. руб .

Отдел «Спортивная одежда» в 2017 году потерял свой удельный вес – 2015 – 21,4, 2016 – 27,7, 2017 – 18,3. Чтобы поднять оборачиваемость этой товарной группы можно расширить ассортимент, применить систему скидок и подарков, поменять местоположение товара в плане магазина .

Отдел «Спортивный инвентарь» набрал в 2017 г. оборот по сравнению с 2015 и 2016 годами за счет перестановок в отделе, наиболее удобных для покупателей .

Отдел «Тренажеры» потерял удельный вес за счет расширения других товарных групп, но не потерял в товарообороте, поэтому никаких срочных мер по данной товарной группе применять не требуется .

Растет и пользуется спросом отдел «Оздоровительное оборудование». Его товарооборот и удельный вес заметно повысились. «Оборудование для отдыха»

снизили оборот в 2017 г. за счет уменьшения площади .

–  –  –

Качественный анализ состава персонала ООО «ОКТОБЛУ» показал, что на сегодняшний день работают 79 человек. По возрастным группам работники Общества распределяются следующим образом: до 30 лет – 28 человек (35%), 30–39 лет – 21 человек (27%), 40–49 лет – 17 человек (22%), свыше 50 лет – 13 чел. (16%) (рис. 6) .

16% 35% 22% 27%

–  –  –

Рисунок 6 – Распределение работников ООО «ОКТОБЛУ» по возрасту Из представленных данных можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников составляют лица в возрасте до 40 лет (62%), что на наш взгляд, свидетельствует о высоком кадровом потенциале. Однако, на наш взгляд, имеются неиспользованные резервы в плане формирования и подготовки резерва кадров, поскольку достаточно высокий процент занимают работники в возрасте свыше 50 лет .

Данные об образовательном уровне показывают, что высшее образование имеют 40 чел. (50%); среднее профессиональное – 17 чел. (21,7%), среднее общее (полное) – 22 чел. (28,3%) (рис. 7) .

50% 45% 40% 35% 30% 50% 25% 20% 28,30% 15% 21,70% 10% 5%

–  –  –

Общий стаж работы в ООО «ОКТОБЛУ» до 1 года имеют 4 человека (7%), до 5 лет – 20 человек (25%), до 15 лет – 40 человек (50%), свыше 20 лет рис. 8) .

7% 18% 25% 50% <

–  –  –

Рисунок 8 – Распределение работников по стажу работы в ООО «ОКТОБЛУ»

Как видно из представленных данных, коллектив отдела розничных продаж является высококвалифицированным и стабильным, поскольку 68% имеют значительны стаж работы на данном предприятии, из чего, на наш взгляд, можно сделать вывод об эффективности кадровой политики в организации. Приведенные данные по возрастному составу, образовательному уровню и стажу работы персонала дает нам некоторое представление о кадровом потенциале сотрудников ООО «ОКТОБЛУ» .

Большая часть сотрудников относится к категории высокого профессионального потенциала, что является положительным моментом в деятельности организации, поскольку у руководства имеются возможности более эффективного использования персонала в целях достижения ее целей .

Одним из важнейших показателей кадрового состава работников ООО «ОКТОБЛУ» является мотивация работников к профессиональной деятельности, их удовлетворенность условиями этой деятельности .

Опрос, проведенный среди сотрудников отдела розничных продаж, показал, что большая часть работников высказывает удовлетворенность своей работой (рис. 9) .

7% 1 29% 64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% полностью удовлетворены удовлетворены частично не удовлетворены Рисунок 9 - Степень удовлетворенности работой в ООО «ОКТОБЛУ» .

Среди причин неудовлетворенности работники отмечают следующие:

- недостаточный уровень заработной платы (12,7 %);

- отсутствие критериев оценки результатов их деятельности со стороны руководства (11%);

- отсутствие перспектив должностного продвижения по службе (9,5%) .

Таким образом, можно сказать, что в ООО «ОКТОБЛУ» наблюдается устоявшаяся положительная тенденция омоложения коллектива .

Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери .

В ООО «ОКТОБЛУ» прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место .

2.2. Организация отбора претендентов на вакантную должность В ООО «ОКТОБЛУ» прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место .

В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться (рис10) .

Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них .

Примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет.

Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, менеджер по персоналу спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?" Короткий ответ типа:

"Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство .

Кандидаты на занятие должности

–  –  –

Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность .

По результатам собеседования принимается решение о приеме сотрудника на работу или в отказе ему .

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, его принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу .

Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу .

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, его принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении

Турчинова А.С. Управление персоналом: учеб./ А.С. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2015. –С. 187 .

испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу .

Определяется дата приема на работу – первый рабочий день, где проводят ознакомление с нормативными документами – правилами внутреннего трудового распорядка, положением о коммерческой тайне, положением о спецодежде, правилами делового этикета, положением о пользовании корпоративной сетью .

Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах .

При необходимости заключается договор об индивидуальной материальной ответственности, пишется распоряжение о стажировке .

Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу. Трудовой договор составляется только в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передаётся работнику, другой хранится у работодателя .

Формируется личное дело, в котором хранятся следующие виды документов:

1) внутренняя опись документов;

2) личный листок по учету кадров;

3) автобиография работника;

4) копии документов об образовании;

5) характеристики;

6) результаты тестов, деловых игр, собеседования;

7) справка о состоянии здоровья;

8) заявление о приеме на работу и трудовой контракт;

9) копия приказа о назначении на должность;

10) подписанная работником должностная инструкция .

Специалист по персоналу проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о dress-code, сайте компании, корпоративных мероприятиях, полисе ОМС и ДМС .

Кандидата знакомят с основными кабинетами и отделом, в котором будет работать человек. Вся процедура оформления документов занимает в среднем 3 часа – с 900 до 1200 .

Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте .

Данные нового сотрудника заносятся на внутренний сайт компании, осуществляется рассылка о новом работнике. Оформляется пропуск для сотрудника .

2.3. Анализ эффективности используемых методов набора персонала

Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей .

–  –  –

Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы: Управление развитием организации: учеб. пособие. В17 модулях. Модуль 3./ З.П. Румянцева.

– М.:

ИНФРА-М, 2012.- С. 138 .

–  –  –

где Оц. — средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max — наивысшая из возможных оценок, балл .

2. Расчет затрат, произведенных на единицу труд Зед.тр.:

3 .

Зед.тр=(Зн.пр+Зн.косв) / (ЧпринКк), (3) где Зн.пр и Зн.косв –прямые и косвенные затраты на набор персонала, руб;

Чприн. – численность работников, принятых на работу Кк коэффициент качества набора .

В таблице 6 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия .

–  –  –

К1.2 = 0,94; К2.2 = 0,33; К3.2 = 1; Кк2 = 0,76;

К1.3 = 0,72; К2.3 = 0; К3.3 =0,22; Кк3 = 0,31;

К1.4 = 0,95; К2.4 = 0,33; К3.4 =0,44; Кк4 = 0,57;

К1.5 = 0,7; К2.5 = 0; К3.5 =0,25; Кк5 = 0,31 .

Далее рассчитаем затраты на единицу труда по формуле 2:

Зед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб .

Аналогично считаются затраты и по остальным методам .

Исходя из выше рассмотренного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО «ОКТОБЛУ» является использование Интернета, поскольку затраты на единицу труда составили 26 тыс. руб. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей .

Несмотря на то, что вопросы поиска, отбора и адаптации новых сотрудников важны в работе службы управления персоналом любой современной компании, в ООО «ОКТОБЛУ», на наш взгляд, этому направлению уделяется недостаточное вниание. Поиск и привлечение персонала ведутся без должного планирования и, в основном, по принципу личных взаимосвязей, что не всегда положительно сказывается на конечном результате .

–  –  –

В работе по набору, отбору и найму персонала имеют место ряд проблем:

- при определении конкретного профиля работы персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы;

- возможным недостатком подхода к решению проблемы является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою;

- исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо;

- при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист, какой бы квалификацией он ни обладал, в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации .

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией .

Основной целью отбора персонала в ООО «ОКТОБЛУ» является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой .

При отборе кадров руководство ООО «ОКТОБЛУ» придерживается принципов, которые не только позволяют выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но способствуют их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям .

К основным принципам отбора персонала в ООО «ОКТОБЛУ» относятся следующие:

1. Определение набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирование личностных требований к нему .

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников» .

3.Избегание сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений .

Принятие во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру ООО «ОКТОБЛУ» .

Как показало проведенное в выпускной квалификационной работе исследование, для ООО «ОКТОБЛУ» универсальными источниками привлечения работников можно считать:

- средства массовой информации: газеты «Камелот», «Моя реклама», «Работа для Вас», «Работа сегодня»;

- размещение объявлений по улицам города;

- размещение объявлений в специализированных учреждениях .

На наш взгляд, универсальность этих методов заключается в том, что вопервых они не требуют финансовых затрат, а во-вторых они подходят для любой предлагаемой должности .

Как показал проведенный анализ, основными причинами возникновения потребности в персонале в ООО «ОКТОБЛУ» являются:

расширение деятельности, предполагающее введение новых и 1 .

дополнительных вакансий, а так же увеличение объемов работ;

реструктуризация организации и формирование новых 2 .

подразделений;

перемещение сотрудников внутри организации .

3 .

После этого определяется необходимое количество новых сотрудников, разрабатывается план приема и должностные обязанности .

В результате анализа действующей системы отбора и найма персонала в

ООО «ОКТОБЛУ» можно выделить следующие недостатки:

1. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование .

2. В организации не проводится тестирование сотрудников .

3. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности .

Таким образом, несмотря на то, что вопросы поиска, отбора и адаптации новых сотрудников важны в работе службы управления персоналом любой современной компании, в ООО «ОКТОБЛУ», на наш взгляд, этому направлению уделяется недостаточное внимание. Поиск и привлечение персонала ведутся без должного планирования и, в основном, по принципу личных взаимосвязей, что не всегда положительно сказывается на конечном результате .

3.2. Совершенствование работы по набору, отбору и найму персонала

Процедуры отбора и найма различны для различных видов вакансий и имеют специфику в условиях каждого конкретного предприятия, поэтому развитие «всеобщей концепции» отбора и найма может помочь ООО «ОКТОБЛУ» поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его направления .

Во-первых, с точки зрения руководства ООО «ОКТОБЛУ» концепция отбора и найма может, на наш взгляд, проецируясь в его политике и стратегии:

- способствовать формированию у работающего персонала чувства сопричастности, а соответственно, к его объединению и пониманию необходимости привлечения новых работников «со стороны»;

формировать и изменять имидж ООО «ОКТОБЛУ», доверие смежников» и клиентов, отслеживающих его состояние, проблемы и перспективы, в том числе по адаптированному в рекламных объявлениях о вакансиях «ведущему замыслу» найма: количеству нанимаемых, требованиям к их пригодности, степени жесткости отборочных процедур, срочности и др.;

- изменять целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов, которая влечет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций .

Во-вторых, с позиций «человеческого капитала» концепция отбора и найма персонала в ООО «ОКТОБЛУ» способна:

дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения соответствующего образования, профессиональных навыков и формирования личностного «реноме» с целью получения в результате конкурсной борьбы значимой или престижной должности;

- содействовать формированию у «внутренних» кандидатов чувства «белой зависти» к продвинувшимся по должности коллегам и тем самым стремления к самосовершенствованию и реализации собственных мотивов профессионального роста;

- формировать поведение «молодых» кандидатов, отбираемых для совместной работы и учебы на предприятии .

В-третьих, на макроуровне концепция отбора и найма в ООО «ОКТОБЛУ» может оказать влияние на:

- интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах г. Воронежа;

повышение престижа образования, в частности, по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, у подрастающего поколения .

Концепция отбора и найма ООО «ОКТОБЛУ» должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом .

Для реализации такой ориентации руководству ООО «ОКТОБЛУ»

следует предусмотреть следующие направления:

1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы в ООО «ОКТОБЛУ» необходимо определять потребность персонала для:

а) замены выбывающих работников;

б) занятия новых должностей;

в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи .

2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические и психические критерии (физическая природа кандидата, способность концентрироваться, надежность и др.);

- социально-психологические критерии .

При этом профили требований к кандидатам на работу и осуществления совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми .

3. Численность персонала необходимо рассчитывать так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач ООО «ОКТОБЛУ» .

Такой подход имеет ряд сложностей:

- во-первых, подтвердить уверенность, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты профессиоиалы специальных «оценочных центров», которых в России пока нет;

- во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен;

- в-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых». Поэтому, на наш взгляд, в ООО «ОКТОБЛУ» для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих разнообразия функций заданий, другие - привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию .

4. Выявление поля интересов ООО «ОКТОБЛУ» на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник) .

5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка) .

При этом число необходимых претендентов на определенное количество вакансий можно определить с помощью пирамиды продуктивности вербовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих .

Каналы привлечения персонала в ООО «ОКТОБЛУ» необходимо выбирать исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся его предпочтений и опыта в этой области.

В сферу анализа основных коммуникационных каналов, на наш взгляд, должны быть включены следующие наименее затратные способы:

- объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении);

- объявления на рекламных столбах и досках;

- объявления в Интернет;

- прямые контакты с «поддерживающими организациями»: школами, вузами, биржами труда и т.д.;

- передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста») .

7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов .

Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

- широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание»

кандидатов службой управления персоналом ООО «ОКТОБЛУ» и предполагает задействование менее финансово трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью. При этом службе управления персоналом можно порекомендовать следующие шаги:

- входящие документы охватываются одной ведомостью (листом), с тем чтобы таким образом документировать их вход и последующую передачу;

- документы просматриваются «грубо», но в соответствии с профилем требований пригодности;

- образовываются три группы:

1) «пригоден для разговора» - кандидаты получают промежуточное извещение или сразу приглашение для личного разговора-знакомства .

2) «резерв» - кандидаты получают «промежуточное извещение», которое означает, что к ним могут вернуться в случае, если категория 1 в процессе отборочного разговора окажется маловыразительной, или бесплодной. В данном случае документы могут через какое-то время возвратиться в тот отдел с вакансией, который хотел бы занять позицию со схожим профилем требований .

3) «непригоден» - документы возвращаются назад, заявление кандидата и копия «отказного письма» организация приобщает к делу, мероприятие формально «доводится до конца» в обрабатываемой общей ведомости .

Поскольку собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров, на наш взгляд, руководству ООО «ОКТОБЛУ» можно порекомендовать проведение структурированных интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами, что, несомненно, повышает эффективность собеседований как метода отбора .

Безусловно, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые затрагивают суть конкретного вида работ .

Если интервьюер хорошо знает работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, и отобранные специалисты будут соответствовать требованиям работы .

Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Заинтересован ли претендент в данной работе? И подходит ли претендент для данной работы?

При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов .

Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план проведения отборочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой .

Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом) .

План должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы .

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д. Поэтому, выяснив, сможет ли претендент выполнять данную работу, следует узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе. Для этого необходимо получить сведения о том, что представляет собой претендент, чем он занимается в свободное время и где учился. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить необходимое представление о них. Следует выяснить, какие виды деятельности интересуют претендента, с какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники вашей организации именно такими людьми .

На наш взгляд, в ООО «ОКТОБЛУ» целесообразно проводить собеседование с участием нескольких специалистов, при этом необходимо, чтобы в собеседовании принимали участие подготовленные специалисты, имеющие представление о правилах проведения интервью и типичных ошибках при проведении отборочного собеседования:

- интервьюеры формируют обычно типичное представление о кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым, забыв об их действительных достоинствах;

- зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования;

- на интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте;

- резюме претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения;

- интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось .

Руководству ООО «ОКТОБЛУ » необходимо разработать Концепцию отбора и найма, ориентированную на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом .

Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

1. Определение в соответствии со стратегией развития ООО «ОКТОБЛУ»

количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной .

Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест .

В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

- замены выбывающих работников;

- занятия новых должностей;

- для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи .

2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

-профессиональные критерии (образование и опыт);

-физические критерии (физическая природа кандидата);

-психические критерии (способность концентрироваться, надежность);

критерии (обозначают требования к

-социально-психологические «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье) .

При этом профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми .

3.Численность персонала должна рассчитываться так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач ООО «ОКТОБЛУ», поскольку нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия .

4. Выявление поля интересов ООО «ОКТОБЛУ» на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях;

временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник) .

5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка) .

6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно – индивидуальных качеств и способностей .

Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, 7 .

подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника .

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без движения сотрудников и посредством их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию»

освободившегося места работы, либо заполнение его извне .

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при «скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении ООО «ОКТОБЛУ» .

При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке .

Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель»

обязуется взять на себя частичное выполнение задания – уборку помещения или строительные работы – постоянно или в течение определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других» .

С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения .

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что «поля интересов предприятия»

характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода .

Для совершенствования процесса подбора персонала руководству ООО «ОКТОБЛУ» необходимо сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества .

Система привлечения, отбора и найма персонала должна характеризоваться комплексным подходом и включать совокупность мер, направленных на реализацию кадровых задач и стратегий с учетом потребностей в персонале на каждом рабочем месте. Конечная цель реализации данной программы - максимальное совпадение ожиданий кандидата на должность с ожиданиями руководства компании .

Для достижения поставленной задачи процесс отбора персонала должен осуществляться в соответствии с четкими правилами и быть достаточно хорошо формализован. Однако прежде чем приступать к подбору кадров, необходимо определить оптимальную потребность в работниках различных категорий, установить источники привлечения сотрудников .

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из внешних и внутренних затрат, включающих в себя:

- внешние единовременные затраты - оплата договорных отношений с вузами, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, с биржами груда и т.п.;

- внешние текущие затраты - затраты на исследовательские и оперативные работы в сфере персонал-маркетинга; сбор и анализ информации;

затраты на рекламу; представительские расходы; командировки сотрудников отдела маркетинга кадров и др.;

- внутренние единовременные затраты - капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащение имеющихся; вложение средств, в дополнительное строительство;

- внутренние текущие затраты - оплата труда новых сотрудников, работников с новой квалификацией, социальные выплаты и т.д .

Следует учитывать, что критериями заинтересованности потенциальных работников может не быть не только высокий и стабильный доход, но и, например, возможность продвижения по службе; возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства; психологический климат организации, дух поддержки, взаимопомощи и т.д .

Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов.

Это могут быть:

- организация бесплатного питания или оплата питания;

- предоставление автомобиля от организации или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

- оплата мобильного телефона;

- медицинское страхование за счет компании;

- распродажи для работников компании .

Таким образом, действующая система отбора персонала в ООО «ОКТОБЛУ» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников .

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг .

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки Наряду с этим руководству ООО «ОКТОБЛУ» целесообразно внедрять различные виды тестирования: на способности и склонности, личностные опросники, тесты на интересы, проективные методики. Несомненно, для каждой специальности должен быть определен свой набор методик, позволяющих выявить различные проблемы кандидата, его способности, навыки и знания .

Отбирая кандидатов целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в выпускной квалификационной работе исследование позволило сделать следующие выводы .

Процедуры отбора и найма новых сотрудников являются продолжением кадровой политики, реализуемой организацией, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере .

От качества процедур подбора и найма персонала в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов организации, поэтому процесс заполнения появляющихся в компании вакансий должен быть максимально структурирован и прозрачен .

Анализ существующей системы отбора и найма персонала в ООО «ОКТОБЛУ» показал, что универсальными источниками привлечения работников являются средства массовой информации, а также размещение объявлений по улицам города .

Несмотря на то, что в организации сложилась определения система отбора и найма, существуют и определенные недостатки, в частности поиск и привлечение персонала ведутся без должного планирования и, в основном, по принципу личных взаимосвязей, что не всегда положительно сказывается на конечном результате .

Основу системы отбора претендентов на вакантную должность в ООО «ОКТОБЛУ» составляет одноэтапное собеседование. В организации не проводится тестирование сотрудников. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности .

Основными причинами возникновения потребности в персонале в ООО «ОКТОБЛУ» являются следующие:

расширение деятельности, предполагающее введение новых и дополнительных вакансий, а так же увеличение объемов работ в период стабильного положения;

- реструктуризация организации и формирования новых подразделений;

перемещение сотрудников внутри организации, связанное с расширением зоны обслуживания .

Среди недостатков отмечается недостаточное внимание к вопросам поиска, отбора и адаптации новых сотрудников, отсутствие должного планирования, формальное отношение к проведению собеседования при отборе персонала в ООО «ОКТОБЛУ» .

Рассматривая пути совершенствования системы отбора и найма, следует учитывать, что данные технологии кадровой политики организации весьма различны для различных видов вакансий и имеют свою специфику. Поэтому развитие «всеобщей концепции» отбора и найма, на наш взгляд, может помочь ООО «ОКТОБЛУ» поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его направления. Внедрение подобной концепции будет, вопервых, способствовать формированию у работающего персонала чувства сопричастности, а соответственно, к его объединению и пониманию необходимости привлечения новых работников «со стороны»; во-вторых, формировать и изменять имидж ООО «ОКТОБЛУ», доверие «смежников» и клиентов, отслеживающих его состояние, проблемы и перспективы; в-третьих, изменять целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов, которая влечет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций .

Для реализации концепции отбора и найма руководству ООО «ОКТОБЛУ», на наш взгляд, следует предусмотреть следующие направления:

1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале для замены выбывающих работников;

занятия новых должностей; совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи .

2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические и психические критерии (физическая природа кандидата, способность концентрироваться, надежность и др.);

- социально-психологические критерии .

3. Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий .

4. Выявление поля интересов ООО «ОКТОБЛУ» на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов .

5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка) .

Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии .

Поскольку собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров, на наш взгляд, руководству ООО «ОКТОБЛУ» можно порекомендовать проведение структурированных интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами, что, несомненно, повышает эффективность собеседований как метода отбора. При этом целесообразно привлечение к собеседованию нескольких подготовленных специалистов, имеющих представление о правилах проведения интервью и типичных ошибках при проведении отборочного собеседования .

Таким образом, для совершенствования процесса подбора персонала руководству ООО «ОКТОБЛУ» необходимо сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества, поэтому процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий .

Таким образом, среди основных направлений формирования кадровой политики в области отбора и найма персонала в ООО « ОКТОБЛУ» выделены следующие:

формирование современных требований к сотрудникам всех иерархических уровней;

- научно обоснованный подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

- совершенствование форм и методов оценки деятельности персонала;

- мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры .

Система привлечения, отбора и найма персонала должна характеризоваться комплексным подходом и включать совокупность мер, направленных на реализацию кадровых задач и стратегий с учетом потребностей в персонале на каждом рабочем месте. Конечная цель реализации данной программы - максимальное совпадение ожиданий кандидата на должность с ожиданиями руководства организации .

Процесс подбора персонала – один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества .

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалкин Л.И. Экономическая энциклопедия: словарь / Л.И. Абалкин, Ю.А. Белик. – М.: Науч. – ред. совет изд-ва «Экономика»; Инс-т экон .

РАН, 2012.– 155 с .

2. Азрилиян А.Н. Большой бухгалтерский словарь: словарь / А.Н. Азрилиян .

– М.: Институт новой экономики, 2016. – 57 с .

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб./ В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. - М.: Элит, 2015. – 156 с .

4. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами / Л.И.Евенко // Стратегия развития персонала.- 2015.- 33-37 с .

5. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия: учеб./ Е.Ф. Жуков.- М.:

ЮНИТИ, 2015. – 288 с .

6. Иванова С. Маркетинг персонала. 4-шага вопроса руководителю в определении источников и методов подбора персонала / С. Иванова // Консалтинг и тренинги. -2015. - №8. – 34-36 с .

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учеб..А.Я. Кибанов .

-2-е изд., доп. и перераб. - М.:ИНФРА-М, 2015. – 68 с .

8. Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала: справочник / Д.А. Килякова.-2-е изд., испр. и доп. – М.: Наука, 2016.–300 с .

9. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала: учеб./.М.П. Королевский.- 3е изд., испр. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.- 342 с .

10.Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: очерки / И.Д. Ладанов, В.А. Пронников.- М.: Наука, 2015.- 114 с .

11.Лафта Дж.Х. Менеджмент: учеб. пособ.. Дж.Х. Лафта.– 2-е изд., перераб .

и доп. – М.: ТК Велби, 2015. – 159 с .

12.Лосев В. Как правильно оценить будущего сотрудника? / В. Лосев //

13.Мескон М.Х. Основы менеджмента: учеб. М.Х. Мескон, М. Альберт.– М.: Дело, 2015.- 367 с .

14.Моргунов Е. Управление персоналом: учеб.. Е. Моргунов. - М.: ИНФРАМ, 2015. – 339 с .

15.Озеров Г.М. Современные концепции управления персоналом: /Г.М .

Озеров // Менеджмент и финансы. – 2012.- №8.-34 с .

16.Педченко Л. Основы менеджмента: учеб./ М.: Дело ЛТД, 2004.- 172с .

17.Попов Д.Е. Менеджмент в России и за рубежом: учеб. Д.Е.Попов.- М.:

ИНФРА-М, 2011.-436 с .

18.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учеб./ В.П. Пугачев .

- М.: Аспект Пресс, 2012. – 279 с .

19.Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы:

Управление развитием организации: учеб. пособие. В17 модулях. Модуль 3./ З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2012.-217 с .

20.Самыгина С.И. Управление персоналом: учеб. пособ. С. И. Самыгина. – Ростов н / Д.: Феникс, 2011. – 298 с .

21.Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): учеб. пособ. для вузов Н.А. Сафонов.– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 274 с .

22.Сербиновский К.И. Управление персоналом: учеб. пособ. К.И .

Сербиновский, С. И. Самыгина.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.:

Приор,2015. – 381 с .

23.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом:

учеб. пособ.для вузов В.А. Спивак, В. Усманов. СПб.:ПИТЕР.-2012.-453 с .

24.Спивак В.А. Основы управления персоналом: учеб. пособ. В.А. Спивак.СПб.:Лань, 2011.-425 с .

25.Тарасов С. Глоссарий системного аналитика: словарь / С. Тарасов. – М.:

Институт новой экономики, 2015. – 158с .

26.Турчинова А.С. Управление персоналом: учеб./ А.С. Турчинова. – М.:

Изд-во РАГС, 2015. – 321с .

27.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособ./ Н.В.Федорова, О.Ю. Минченкова. – 2-е изд., перераб.– М.: КНОРУС, 2015. – 116 с .

28.Ходеев Ф.П. Менеджмент: учеб. для вузов / Ф.П. Ходеев. – Ростов н/Д:

Феникс, 2015. – 224 с .

29.Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития:

учеб. пособ./ Н.А. Чижов.- М.: Анкил, 2012. – 275 с .

30.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб .

пособ. / С.В. Шекшня.– М.: Интел-Синтез, 2015.- 369 с .

31.Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: учеб./ В.Г .

Шипунов.– М.: Высшая школа, 2015.- 376 с .

32.Янчевский В.Г. Теория системного менеджмента: учеб./ В.Г. Янчевский, Р.С. Седегова.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 139с .




Похожие работы:

«Факторы доступности получения завершенного высшего образования в элитном вузе (на примере Московского государственного университета им. М.В.Ломоносова) Участники проекта: И.Г.Телешова (руководитель проекта), О.С.Чудиновских,...»

«Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Российская Федерация: общенациональные и региональные тенденции динамики бремени государственного регулирования и коррупции Аналитическая записка* (перевод с английского**) Public Disclosure Authorized Февраль...»

«КОНВЕНЦИЯ О ЗАПРЕЩЕНИИ ПРИМЕНЕНИЯ, НАКОПЛЕНИЯ ЗАПАСОВ, ПРОИЗВОДСТВА И ПЕРЕДАЧИ ПРОТИВОПЕХОТНЫХ МИН И ОБ ИХ УНИЧТОЖЕНИИ Преамбула Государства-участники, будучи преисполнены решимости положить конец страданиям и несчастьям, вызываемым противопехотными минами, которые каждую неделю убивают и калечат сотн...»

«4 ISSN 2304-9081 On-line http://www.elmag.uran.ru Бюллетень Оренбургского научного центра УрО РАН (электронный журнал), 2016, №4 © Коллектив авторов, 2016 УДК 579.61 А.В. Валышев, Н.А. Валышева КОМБИНАЦИЯ АНТИБИОТИКОВ И БАКТЕРИОЦИНОВ – ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ БОРЬБЫ С РЕЗИСТЕНТН...»

«УДК 304.2 Ювшаев Мавлек Сапьянович Yuvshaev Mavlek Sapyanovich преподаватель Гудермеского филиала teacher Gudermes branch Махачкалинского экономического института Makhachkala Economic Institute dom-hors@mail.ru dom-h...»

«1 Цели освоения дисциплины "География Саратовской области" Целями освоения дисциплины "География Саратовской области" являются: углубление и расширение представлений студентов о природе и экономике Саратовской области, об особенностях развития и размещени...»

«АСКУЭ как инструмент энергосбережения. ООО "Энергоучет", г.Самара В настоящее время все больше предприятий от рассуждений об энергосбережении переходят к разработке энергосберегающих мероп...»

«Консультативная психология и психотерапия, 2015, № 1 ВЛИЯНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ НА ВОСПРИЯТИЕ ОБРАЗА ПСИХИЧЕСКИ БОЛЬНОГО ЧЕЛОВЕКА А.А. ДОЛНЫКОВА, Л.Ю. ДЕМИДОВА Люди, обладающие различными по глубин...»

«УДК 553.493.563:553.45'3/'9(571) ИНДИЙ И ДРУГИЕ ЭЛЕМЕНТЫ-ПРИМЕСИ В РУДАХ КОЛЧЕДАННОПОЛИМЕТАЛЛИЧЕСКИХ И ОЛОВОСУЛЬФИДНЫХ МЕСТОРОЖДЕНИЙ СИБИРИ И ДАЛЬНЕГО ВОСТОКА И.В . Гаськов1, Г.А. Павлова1, А.Г. Владимиров1, В....»

«15 ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ ФИРМЫ ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК УСЛОВИЕ ИХ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЛЕБЕДЕВА НАДЕЖДА НИКОЛАЕВНА, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономической теории и экономической политики Волгоградского государственного университета, e-mail: l...»

«Документ предоставлен КонсультантПлюс 11 июля 2012 года N 39 ЗАКОН ГОРОДА МОСКВЫ О НАДЕЛЕНИИ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОКРУГОВ В ГОРОДЕ МОСКВЕ ОТДЕЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ ГОРОДА МОСКВЫ Список изменяющих...»

«РОССИЙСКИЙ ЗЕРНОВОЙ СОЮЗ WWW.GRUN.RU Бюллетень № 1 РОССИЙСКИЙ ЗЕРНОВОЙ СОЮЗ БЮЛЛЕТЕНЬ № 1 (618) Январь 2018 РОССИЙСКИЙ ЗЕРНОВОЙ СОЮЗ WWW.GRUN.RU Бюллетень № 1 СОДЕРЖАНИЕ: График мероприятий 2017...»























 
2018 www.wiki.pdfm.ru - «Бесплатная электронная библиотека - собрание ресурсов»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.